Wracam po długiej, pięciomiesięcznej przerwie w pisaniu, więc na wstępie wyjaśnię dlaczego. W zeszłym roku zdecydowałem o podziale spółek i rozstaniu się ze wspólnikami, cały proces był zaplanowany i zacząłem go wdrażać praktycznie od połowy 2017 roku. Jesienią jednak był już tak gorący okres, że planowanie i organizacja nowej firmy, formalności związane ze zbyciem udziałów, sprzedażą nieruchomości, cesjami umów itd. pochłaniały astronomiczne pokłady czasu i energii.

Siłą rzeczy musiałem zrezygnować z wszelkich aktywności dodatkowych na rzecz koncentracji na najważniejszym projekcie w owym czasie. Dziś jestem już ponad trzy miesiące po rozpadzie spółki, zmianie modelu biznesowego, zmianie lokalizacji i działam w totalnie innej przestrzeni niżeli kilka miesięcy temu. W związku z tym, mam już pewne przemyślenia i wnioski, którymi chciałem się podzielić, a jednocześnie powoli uporządkowywać procesy jakie zaszły w firmie i jakie skutki przyniosły.

Tytuł artykułu nie bez powodu związany jest ze sprzedażą i przepływami pieniężnymi(Cash flow), ponieważ są to kluczowe parametry, które pokazują naszą pozycję względem założeń i planu. Poniżej pokażę i zobrazuję Ci jak możesz manipulować i zarządzać tymi parametrami, aby przyniosły Ci korzyści, oraz czego nie robić, aby Cash flow nie okazał się cichym zabójcą firmy.

Model biznesowy:
W przeciągu mojej niemalże 9-cio letnie przygody z biznesem model mojej firmy zmieniał się i ewoluował kilkukrotnie. Artykuł ten nie będzie jednak historią firmy tylko esencją z ostatnich kilkunastu miesięcy. Poprzednio model zakładał poniższe wytyczne:

– sprzedaż hurtowa w przeważającej mierze – w praktyce było to około 93% przychodów,

– lokalizacja umożliwiająca przyjęcia dużej ilości towarów, podjazd dla ciężarówek, hala magazynowa etc.,

– ograniczony detal – lokalizacja niekorzystna dla detalu, aby uwolnić czas pracowników i skoncentrować go na obsłudze klienta hurtowego,

– powtarzająca sprzedaż do sklepów, hurtowni, firm produkcyjnych oraz instalatorów z nastawieniem na długofalową współpracę,

– tematy jednorazowa są uznawane za ryzykowne i mające słabe przełożenie zaangażowania w stosunku do korzyści patrząc z perspektywy, że jest to klient jednorazowy, staramy się je omijać,

– sprzedajemy dużo, oferujemy tanio, mamy dostępność,

 

To jest krótki opis poprzedniego modelu biznesowego, w którym byliśmy. Niestety w mojej ocenie ten model nie do końca się sprawdził. Przez kilka lat prowadzenia takiej formy biznesu pozyskaliśmy kilkuset powtarzalnych klientów, natomiast jak mówi zasada Pareto 80% z nich to klienci, którzy wymagali ogromnej ilości poświęconego czasu na obsługę, a przynosili tylko około 20 % przychodów. Dodatkowo obsługa kilkuset klientów wymagała tworzenia mnogiej ilości cenników indywidualnych, gdyż każdy klient działał w nieco innej przestrzeni. Niektórzy prowadzili sklepy z lampami, inni hurtownie elektrycznie, inne produkty potrzebowały zakłady stolarskie, a inne instalatorzy elektryczni. Wszyscy jednak „kręcili” się w okolicy naszego targetu i asortymentu.

Dodatkowo obdzwonienie czy objazd takiej grupie klientów angażował handlowców, generował koszty i zajmował czas. Dział księgowy, windykacje, ustalanie sald, wystawianie korekt dla kilkuset klientów angażowało kolejny pełny etat obsługi.

I wreszcie najważniejsze… co z tymi przepływami pieniężnymi.

Paradoksalnie firma może rosnąć, patrząc z perspektywy przychodów, czyli wielkości sprzedaży, ale kurczyć się patrząc ze strony przepływów pieniężnych. Im więcej mamy klientów tym więcej potrzebujemy ludzi i czasu na ich obsługę, więc koszty rosną – to normalne. Nie każdy jednak zdaje sobie sprawę, że działając w sektorze handlu hurtowego musimy uwzględnić jeszcze kolosalne koszty finansowania i ryzyko jakie za sobą niesie bycie w procesie kredytu kupieckiego.

Mechanizm działa następująco: bierzemy towar od dostawcy i sprzedajemy klientowi. My musimy go zapłacić za 60 dni, a klient nam za 30 dni i wszystko pięknie działa. Niestety praktyka pokazuje, że aby być konkurencyjnym musieliśmy wydłużać terminy swoim klientom do 45 i 60 dni. Sami mieliśmy podobnie u dostawców. Dodatkowo jest problem towaru, który „leżakuje”.

Kompletujemy partię towaru na inwestycję przez około tydzień, klient ma poślizgi na budowie, więc odbiera towar po kolejnych dwóch tygodnia i nam biegnie już trzeci tydzień terminu, a klient dopiero dostaje fakturę. Kolejna sprawa to klienci, którzy nie płacą, bo im nie zapłacono oraz tacy, który spóźniają się o kilka dni lub tygodni.

Mając kilkuset klientów, setki zamówień miesięcznie i drobne poślizgi nagle zostajemy uderzeni efektem skali. Przykładowo pięciuset klientów, który spóźnią się o tydzień lub dwa z zapłatą tylko tysiąca złotych, dla ciebie jest to równoznaczne z brakiem w kasie pół miliona złotych i brakiem możliwości realizowania kolejnych zamówień. Taki scenariusz jest tożsamy z paraliżem firmy, który na równi pochyłej prowadzi do upadku.

Z jednej strony świetnie jest zdywersyfikować sprzedaż, klientów, dostawców itd., ale jak teraz przekonać taką ilości osób i firm, aby płacili wcześniej, ponieważ tracisz płynność? Wykonanie telefonów, ustalanie szczegółów, potwierdzanie sald jest tak czasochłonne, że nie zdążymy tego nawet w jeden tydzień ruszyć. Z drugiej strony klienci, których będziemy naciskać o jeden tysiąc złotych potraktują nas niepoważnie i albo zignorują, albo wkrótce odejdą, bo będą nękani i ponaglani za siedmiodniowe poślizgi.

Należy oczywiście zrozumieć zarówno sprzedającego jak i kupującego natomiast w dalszej części opiszę jak rozwiązałem ten problem. W tym przypadku było już za późno, żeby walczyć z klientami i zmieniać zasady. Opór materii był tak wielki, że musiało się to zakończyć inaczej – o tym wkrótce.

 

 

Mając taką sytuację, gdzie firma rośnie, a zaczyna brakować pieniędzy na koncie podejmujesz działania  kierunku poprawy sytuacji. Najbardziej popularne i te, które dogłębnie przerobiłem to kredyt obrotowy w rachunku, czyli linia kredytowa, factoring oraz ubezpieczenie należności przez zewnętrzną, międzynarodową firmę.

Pokrótce, linia kredytowa jest najłatwiej dostępna, nawet nie jest najdroższa, ale niesie za sobą kolosalne ryzyko, o którym powiem później. Factoring się sprawdza, ale w przypadku firm działających i bazujący na dystrybutorach, czyli takich, którzy mają od kilku do kilkudziesięciu strategicznych klientów, mających spore zaangażowanie finansowe. Factoring kosztuje sporo, ale znacznie poprawia przepływy pieniężne, jeżeli kontrahentów jest stosunkowo niewielu.

W przypadku małej firmy, w której nie ma 5-ciu osób w dziale księgowo finansowym, obsługa samego systemu factoringowego to koszmar. Musimy skanować faktury, dziennie robić raporty, zgłaszać klientów, ustalać salda, a to wszystko dla kilkuset drobnych kontrahentów. Zaangażowanie z naszej strony i koszty factoringu w mojej ocenie są niewspółmiernie wysokie, więc nie polecam tego rozwiązania w takiej formie i modelu biznesowym.

I wreszcie ubezpieczyciel. Tu mam bardzo mieszane uczucia. Ubezpieczenie należności jak każde inne powinniśmy mieć, natomiast trzeba mieć również świadomość jego konsekwencji. Kosztuje ono stosunkowo niewiele do czasu zgłoszenia pierwszej szkody, ale gdybyś zdecydował się taki występek to firma ubezpieczeniowa bez mrugnięcia okiem podniesie Ci składkę o 50 a nawet 200% i wg umowy może to zrobić. Wiedz, że ubezpieczyciel to nie fundacja, ani instytucja charytatywna, więc jeżeli jest duże ryzyko i duża szkoda to składki będą zabójcze. Niemniej jednak takie ubezpieczenie w skrajnych przypadkach może uratować twój biznes – wystarczy jeden wielki deal, transakcja, w której nie dojdzie do zapłaty. Ubezpieczyciel może wypłacić Ci te pieniądze i w tym momencie da Ci szanse na przetrwanie, ale wiedz i bądź pewien, że składka wzrośnie do niebotycznych rozmiarów, często sięgających wartości szkody.

Tyle pokrótce o dawnym modelu mojej firmy, który mam nadzieję jest dla Ciebie klarowny. Poniżej to co zrobiłem ostatnio, czyli jak przemodelowałem biznes i jakie rezultaty osiągnąłem.

Działałem w poprzednim modelu, który był tak naprawdę ciągłym wyścigiem szczurów, ale dzięki setkom książek, które przeczytałem, historiom wielkich biznesów, które poznałem, dziesiątkom szkoleń, na których byłem oraz przede wszystkim setkom spotkań biznesowych ze wspaniałymi przedsiębiorcami z wielu branż dowiedziałem się, że wcale tak nie musi być. Wszystko można zmienić i zacząć grać na własnych zasadach, a nie na ogólnie przyjętym dogmacie wiary w rynek, w informacje i przewidywania tęgich głów, które są podawane w taki a nie inny sposób przez media.

Tylko od Ciebie zależy czy w to wierzysz, bo jeśli tak to w ten sposób właśnie będziesz prowadził biznes, takich klientów będzie spotykał na swojej drodze, takich pracowników, których będziesz uważał ze nieogarniętych oraz takie będziesz osiągał wyniki jakie masz na ten temat wewnętrzne przekonanie.

Jeżeli twierdzisz, że u Ciebie branża jest ciężka to tak właśnie będzie, jeżeli twierdzisz, że nie ma mądrych pracowników to na 100% będą do Ciebie przychodzić tylko tacy kandydaci. Jeżeli uważasz, że u Ciebie w branży czegoś się nie da, że klienci nie płacą, że musisz dawać długie terminy płatności, bo inaczej nikt inny nie kupi to na pewno masz rację!

 

Jeżeli chciałbyś jednak coś zmienić to musisz zacząć od wewnętrznej refleksji, zmiany nastawienia i wiary, ale nie w ogólnie przyjęte prawdy, powiedzenie czy wartości. Świat jest taki jaki myślisz, że jest i nie ma w tym nic odkrywczego. Poniżej postaram się to udowodnić zakładając taką właśnie tezę:

 

Świat jest taki, jaki myślisz, że jest – zmiana modelu biznesu.

 

Nowy model biznesu – reaktywacja:

– udział sprzedaży detalicznej i hurtowej gotówkowej wyniesie 40% w stosunku do ogółu, a to pozwoli czuć się bezpiecznie z punku widzenia przepływów

– nie sprzedajemy produktów, tylko rozwiązujemy problemy klientów; np.: klient, który przychodzi ma problem w postaci: zacząłem budowę domu – włamali mi się i ukradli przewody(częsty przypadek ostatnio 🙂 – my dobieramy rozwiązania w postaci alarmu, monitoringu etc. Klient startuje do przetargu składającego się z kilku etapów, wchodzi z poziomu generalnego wykonawcy, ale zna się tylko na robotach ziemnych i budowlanych – my pomagamy mu uzupełnić dokumentację od strony elektryczno oświetleniowej, przez co zaoszczędza czas i ma to zrobione lepiej niż, ktoś bez wiedzy z danej branży.,

– nie obsługujemy klientów, którzy nie płacą i płacących z opóźnieniem

– mamy najlepszy market elektryczno oświetleniowy(na razie w powiecie)

– mamy lokalizację dogodną dla detalistów – zwiększamy jakość obsługi, produktów i wizerunku, aby mieć podstawy do podwyższenia cen i zwiększenia średniej marży do 35%,

– mamy lokalizację dogodną dla hurtowników, mamy miejsce i plac dla ciężarówek,

–  nie jeździmy do klientów – to oni przychodzą do nas, ludzi(przedstawicieli) zamieniamy na szeroko pojęte działania marketingowe – wierzymy, że jest to mniejszy koszt pozyskania leada, a zostanie więcej czasu na opiekę, bo handlowcy będą na miejscu,

 

Założenia całkowicie odmienne niż w poprzednim modelu. Pierwszego grudnia 2017 roku ostatecznie rozdzieliliśmy się ze wspólnikiem, oraz jednocześnie przeniosłem firmę do innego lokalu zmieniając tym samym model hurtowni elektrycznej w częściowo, samoobsługowy market elektryczno oświetleniowy.

Chwilę wcześniej praktycznie z dnia na dzień zdecydowałem, że nie będziemy obsługiwać 230 z 565 klientów, ponieważ ich obsługa wymagała za wiele zaangażowania w stosunku do wartości jaką wnosili do naszej firmy. Brak terminowych wpłat i ciągłe roszczenia spowodowały, że nie są to partnerzy, z którymi chcemy współpracować. Obsługa ich niewielkich zamówień kosztowała zdecydowanie więcej niż zyski jakie mogliśmy uzyskać. Wszystkim innych klientom, którzy mieli zbyt wielkie zaangażowanie finansowe lub płatności po terminie odcięliśmy dostawy i ograniczyliśmy limity wartościowe.

Brzmi strasznie, a konsekwencją tego był drastyczny spadek obrotów, oraz odejście pewnej grupy klientów, którzy nie zgodzili się z naszymi nowymi zasadami. Niestety poprzedni model zakładał wzrost firmy tylko poprzez dodatkowe finansowanie zewnętrzne. Im więcej klientów, tym większe środki były potrzebne do ich finansowania. Musieliśmy coraz więcej brać od dostawców, którzy nas finansowali, oraz zapożyczać się w banku, aby finansować poślizgi klientów, pamiętając, że stale należało podnosić wartość magazynową. Podsumowując rok, koszty finansowania zewnętrznego, czyli factoringu oraz linii kredytowej wynosiły 2% wartości przychodu netto. 2% nie brzmi groźnie jako wartość, ale mówimy o przychodach – te same 2% z przychodu może stanowić 50, 80 a nawet i 100% zysku. Finansowanie kontrahentów często pochłania cały zysk i po roku okazuje się, że pracowaliśmy za darmo, albo co gorsza dołożyliśmy do biznesu. W związku z tym należy przerzucić koszty finansowania na kontrahentów, albo dążyć do zwiększenia marży.

Taki model, czyli stałe powiększanie wartości finansowania zewnętrznego prowadzi tylko w dwie strony: do upadku, albo do wejścia na giełdę, która dostarczy odpowiednich środków na działalność. Mnie do giełdy jeszcze bardzo daleko, a do upadku nie bardzo po drodze, więc zmiana modelu była koniecznością.

Wiedziałem, że tak się stanie, że spadną obroty i dogonią mnie koszty, które nie zmniejszają się z dnia na dzień tylko wyhamowują baaardzo powoli. Spadek obrotów wiąże się również z wielkim zagrożeniem wypowiedzenia przez bank linii kredytowej. Jak wspominałem wcześniej, że finansowanie linią kredytową jest niebezpieczne, tak właśnie się stało. Bank zmniejszył z dnia na dzień wartość linii o 40%. W momencie, gdy tracicie płynność, nie macie zysków, koszty was przeganiają o dwie długości bank postanawia odebrać Wam niemalże połowę środków.

Wasz rating jest słaby, co wyklucza was nawet z otrzymania kredytu gotówkowego, czy inwestycyjnego. W momencie kiedy najbardziej potrzebujecie finansowania wszystkie instytucje się odwracają.

Co robić?

Ja przewidziałem, że dokładnie tak się stanie, ponieważ znam mechanizmy jakie zachodzą w takich sytuacjach. Nie byłem zaskoczony, ale to nie znaczy że sprawa była i jest prosta.

Założyłem, że dzięki zmianie lokalizacji i modelu sprzedaży ‘zza lady” na sprzedaż samoobsługową wzrośnie znacząco sprzedaż detaliczna. Stworzyłem wizerunkowo lepszy lokal, oraz zadbałem o kampanię marketingową i banerową, aby widoczność zmiany była znacząca. Pokładam spore środki na materiały informacyjne, promocję na Fb, lokalne portale oraz reklamę outdoorową. W momencie, gdy najbardziej potrzebowałem środków, wydałem najwięcej pieniędzy na reklamę w historii firmy. To często błąd wielu przedsiębiorców, którzy w słabszym okresie obcinają koszty, które są przez nich zbędne, czyli właśnie na reklamę. Nie mają jednak pojęcia, że to gwoźdź do trumny, gdyż reklama buduje obraz marki w głowach klientów i przypomina im wasze logo, gdy tylko mają potrzebę twojej usługi czy zakupu danego produktu.

Bez budowania świadomości marki w oczach klienta, zawsze podczas zaistnienia jego potrzeby jako pierwszy obraz w głowie pojawi się twoja konkurencja, a nie ty.

 

Jak na początku wspominałem Cash flow jest ważny i może być dla ciebie koszmarem, gdy klienci spóźniają się chociażby o tydzień, ale może działać również na twoją korzyść. Wcześniej pisałem, że spóźnienie z zapłatą kilkuset klientów choćby o tydzień rodzi braki w kasie na niebotyczne kwoty. To samo działa jednak w druga stronę. Gdy ja przeciągnę termin spłaty faktury do swojego dostawcy o tydzień to zyskuje w kasie dodatni przepływ o wartości mojego tygodniowego przychodu.

To pierwszy krok, czyli badam na ile dostawcy mogą pozwolić sobie na moje finansowanie. Gdzie się da negocjuję warunki na termin dłuższy niż 60dni np. 75 lub 90, aby nie wpaść znowu w finansowy dołek.  Detal dzięki reklamie oraz pozytywnemu wizerunkowi nowej lokalizacji zyskuje coraz większy ruch i już w pierwszym miesiącu zanotowałem wzrost rzędu 25% względem średniej miesięcznej sprzedaży.

Detal sprawia, że pieniądze mam już, a sam muszę zapłacić za towar dopiero za dwa lub trzy miesiące(minus okres leżakowania na półce). Cash flow zaczyna się poprawiać, ale skala hurtu jeszcze jest zbyt wielka z stosunku do detalu.

Zaczęliśmy brać od klientów zaliczki na 100% materiału. Wcześniej tego nie robiłem, ale wyobraź sobie, że masz 10 zamówień od klientów na łączną kwotę rzędu czterdziestu tysięcy złotych. Potrzebujesz kilka dni(2-3) na skompletowanie zamówienia(mowa np. o materiałach na budowę lub wykończenie domu). Później klient nie zdążył tego odebrać, zaczyna się weekend i odbiera ten towar dopiero po niedzieli, czyli mija około 6-7 dni od złożenia zamówienie. Biorąc zaliczkę mamy kilkadziesiąt tysięcy złotych, którymi możemy już obracać i generować nowe zamówienia.

Klienci, którzy wcześniej nie płacili odeszli, albo zaczęli płacić mnie jako pierwszemu, a innym się spóźniają. Od paru miesięcy nie mam większych problemów z płatnikami. Zostali sami świetni klienci i od momentu zmiany tylko z takimi chcę współpracować.

Zaczęliśmy realizować tematy inwestycyjny w formie przedpłaty tylko i wyłącznie. Nie angażujemy środków, nie potrzebujemy factoringu, ubezpieczenia i jesteśmy w stanie wynegocjować u dostawców najlepsze warunki, bo płacimy gotówką. Oczywiście, że nie obsłużymy każdej inwestycji, ale takich też nie chcemy. Obsługujemy tylko klientów, którzy mają pieniądze na swoje inwestycje.

Po pierwszym kwartale sprzedaż detaliczna podwoiła się w stosunku do poprzedniego modelu, dlatego ciągle zwiększam wydatki na kampanię reklamową, aż dojdę do stałego założonego poziomu.

 

Dlaczego o tym piszę i dlaczego to jest takie ważne?

Sprawdziłem na swoim przykładzie, na żywym organizmie jaki drastyczne zmiany mogą mieć wpływ na wszystko co się dzieje w biznesie. Zmiany są trudne, budzą niepokój, zmuszają nas do opuszczenia strefy komfortu i czujemy się przez pewien okres bardzo źle i nieswojo.

Niestety proces inkubacji, czyli dojrzewania całego otoczenia, ludzi, pracowników, klientów i wiążących się z tą zmianą procesów musi się poukładać. Z czasem wszystko zaczyna się klarować i nagle dostrzegamy, że realizujemy założony plan w osiemdziesięciu procentach.

Mimo tego, że plan był bardzo ryzykowny, przyszłość mglista a efekt końcowy nieznany to da się zrobić. Musisz jednak być święcie przekonany w słuszność sprawy, a najlepiej jeszcze otoczyć się osobami, które również wierzą, tak samo jak ty, że plan jest realny. Jeżeli ktoś uważa, że czego się nie da to nie powinien mieć miejsca w twoim zespole. Osoby neutralne, które wolą status quo i nienawidzą zmian wbrew pozorom również mogą bardzo pomóc. Nie będą przeszkadzały, a gdy zacznie się spełniać ta sprawczość, którą sobie wymyśliłeś poprą cię w stu procentach, ponieważ teraz to będzie ich status quo. Osoby defetystyczne eliminuj z grupy i izoluj się od nich, gdyż łańcuch jakim przywiązują cię do ziemi jest zbyt gruby i najczęściej ni da się go przerwać, aby wznieść się wyżej.

 

 

 

 

Udostępnij ten artykuł Twoim znajomym!