A lot of money is flushed down the toilet.

Jeżeli jesteś początkującym przedsiębiorcą, albo przymierzasz się do założenia biznesu powinieneś to wiedzieć. Poniżej pokrótce opiszę Ci lekcję biznesu, która kosztowała mnie ponad sto tysięcy złotych.

Długo zastanawiałem się czy opublikować taki wpis. W naszym kraju utarło się, że rozmawianie o pieniądzach jest faux pas, niemniej jak można się uczyć biznesu bez konkretów. Osobiście nie lubię wykładów, czy szkoleń gdzie podawane są same wskaźniki, R/R, ROI, ROE. Wszystko jest fajne, ale jeżeli nie zaimplementujemy tego do konkretnego przykładu to wskaźniki nic nie znaczą. Często widzę nagłówki, jak uzyskać ROI na poziomie 500%? Wielokrotnie są to dane wycięte z kontekstu.

Zawierają wartość np. jednorazowej konkretnej kampanii marketingowej, której z jednej strony nie da się powielić gdzie indziej, a z drugiej strony nie obrazuje ona całości biznesu. Nie można zakładać, że za każdym razem będziesz uzyskiwał taki zwrot z inwestycji, jednocześnie takie przykłady nie obejmują kosztów stałych występujących w przedsiębiorstwie.

W realu mamy do czynienia z  zestawieniem przychodów oraz kosztów takich jak, czynsze, wynagrodzenia, ZUS, media, podatki, awarie, inne etc, ale tego się nie podaje. Podaje się tylko wycinek prawdy, czyli zainwestowałem w kampanię X, robiąc to i to, wykupując za 1500zł promocje na Fb, za 500zł na pintereście, i otrzymałem zwrot rzędu 10000zł. Zakładając, że sprzedałem produkt szkoleniowy w formacie PDF to nie uwzględniam żadnego kosztu zakupu czy produkcji samego produktu. Dodatkowo, ujmuję tylko samą kampanię, czyli całkowity koszt to 2000zł. Nie wpisuję do zastawienia czasu przygotowania tej kampanii, czyli np. 5 dni roboczych. Nie piszę, że przez te 5 dni nie zarabiałem w inny sposób, gdyż byłem pochłonięty tylko kampanią. Nie ująłem opłat za 5dni ZUSu, czynszu, mediów i wypitej kawy w pracy. To wszystko sztucznie winduje ROI, którego nie da się powielić.

Oczywiście takie informacje są bardzo ważne i na pewno można z nich wiele czerpać oraz próbować zaimplementować we własnej działalności. Niestety trzeba sobie brać na to poprawkę i podzielić wynik przez dwa, jak nie przez wielokrotność dwóch. W tym wpisie chciałem ustrzec młodych przedsiębiorców jak straciłem sto tysięcy złotych praktycznie tego nie widząc. Czułem się jakbym był chory i tego nie wiedział, a dopiero po roku zdiagnozowano chorobę. Dopiero wtedy mogłem stwierdzić: ups, ale gafa – mówiąc delikatnie oczywiście.

Niestety zdarzyło mi się to już kilka razy. Firma, która się dynamicznie rozwija spowodowała uśpienie mojej czujności i koncentracji na niektórych jej aspektach. Człowiek nie może być skupiony na wielu rzeczach jednocześnie, jak wiadomo multitasking nie istnieje i po raz kolejny boleśnie się o tym przekonałem.

Prowadząc firmę przez pierwsze lata odnotowywałem wzrost przychodów R/R rzędu 60%. Z roku na rok przychody rosły, ale jednocześnie z nimi koszty. Niemniej każdego roku ten przyrost był coraz mniej dynamiczny, wyhamowywał. Mimo, że sięgał już tylko 35% to skala biznesu była o wiele większa niż pięć lat wcześniej, więc sumarycznie wzrost był o wiele, wiele większy.

Zakładając, że kolejny rok będzie na podobnym lub niewiele mniejszym poziomie postanowiłem zatrudnić trzy kolejne osoby. Mimo, że nie mieliśmy jeszcze tyle pracy i zajęć dla tylu osób, zainwestowałem w nich, aby rozwijać się jeszcze szybciej.

Pierwsze miesiące to był czas nauki. Nawet jeżeli zatrudnisz osoby z branży, wyrwane żywcem od konkurencji(co szczególnie polecam) to i tak potrzebują jakiś czas na przystosowanie się do nowych warunków, poznanie procedur w nowej firmie oraz systemu pracy. Zakładam minimum od jednego do trzech miesięcy zanim pracownik będzie samodzielny, pod warunkiem, że jest z branży. Osoba niezwiązana z tematem potrzebuje przynajmniej sześciu miesięcy, aby opanować podstawy.

Czas leci, ludzie się szkolą, a spektakularnych wzrostów nie widać. Uznałem, że jeszcze poczekam. Następnie nadeszło upragnione lato, wakacje, czyli sielanka w naszej branży. Przez trzy miesiące nic się nie dzieje. Zamówienia spływają powoli i rzadko, osobista wyprawa do klienta często mija się z celem, bo klienci są na urlopach, albo właśnie wrócili, muszą się ogarnąć itd. Moi ludzie oczywiście też są na urlopach, jeden po drugim, każdy po dwa tygodnie. Nigdy nie oczekuję w tym okresie spektakularnej sprzedaży i w tym przypadku też tak było.

Wreszcie zaczął się upragniony, gorący sezon. Wszyscy pochłonięci są sprzedażą, mijają tygodnie, czas leci bardzo szybko. Udało mi się wreszcie znaleźć chwilę na podsumowania poprzedniego kwartału oraz zrobienie zestawień sprzedaży i wyników w odniesieniu do roku poprzedniego.

I co się okazało?

Firma w tym roku osiągnęła przyrost w stosunku do roku poprzedniego tylko 12%, czyli prawie trzykrotnie mniejszy niż zakładałem. Wiedziałem, że wyhamujemy, ale nie miałem pojęcia, że aż tak. Okazało się, że nowe osoby, które miały przyspieszyć rozwój i wzrost sprzedaży kosztują bardzo wiele a przyrostu nie ma. Dwunastoprocentowy przyrost mogę potraktować raczej jako przyrost organiczny, a nie związany z zewnętrznymi, dodatkowymi kanałami sprzedaży.

Trzy dodatkowe osoby w firmie kosztują kilkanaście tysięcy złotych miesięcznie. Pewnie teraz nasuwa Ci się teraz pytanie: to ile muszą zarabiać? Koszt pracownika to nie tylko wynagrodzenie. Mamy jeszcze nasz ukochany ZUS, dodatkowo każdemu z pracowników przysługuje 26 dni urlopu, które musi wybrać, czyli wtedy nie pracuje i nie zarabia, albo trzeba mu wypłacić jego równowartość. Tak, więc jeżeli ktoś zarabia cztery tysiące brutto, to rocznie kosztuje nie: 4tyś x 12mc = 48000zł tylko 4tyś x 13,3mc = 53200zł, a to daje o ponad 5tyś więcej. Mnożąc razy trzech pracowników to daje już ponad 15tyś. Dodatkowo dochodzą koszty wyposażenia stanowiska, komputer, telefon, samochód, eksploatacja, kawa, papier toaletowy, ogrzewanie, prąd, woda. Lista jest naprawdę długa, a koszty ogromne.

Podsumowując nasze wyliczenia, trzech pracowników kosztuje rocznie ponad 150tyś złotych. To dużo pieniędzy. Jeżeli nasza firma zwolniła i nie przyniosła takich zysków jakie zakładaliśmy to mamy problem. Nie mniej ten problem nie jest widoczny po miesiącu czy kwartale. Stale staramy się szkolić ludzi oraz usprawnić ich pracę, aby byli najbardziej efektywni. Oczekujemy wzrostu, który nie przychodzi. Widzimy, że idzie słabo, ale nie decydujemy się na zwolnienie zespołu w nadziei na poprawę i rozwój w najbliższych miesiącach.

To są bardzo ciężkie decyzje w biznesie. Zatrudniasz ludzi w dobrej wierze, z myślą że zwiększysz sprzedaż. Ludzie mają pracę i ciężko pracują, rzetelnie wykonują swoje obowiązki, ale coś nie idzie. Jesteś w rozterce i nie wiesz w jakim kierunku iść. To rozwidlenie na twojej drodze bez znaku, który mówiłby Ci którędy do celu.

 

Lekcja jaka płynie z tego doświadczenia jest jednoznaczna, należało zwolnić cały zespół jak nie osiągną określonych wyników w pierwszym kwartale. Prawda jest ciężka, ale biznes właśnie taki jest. Jedna decyzja, którą podjąłem wcześniej, aby nie zwalniać ludzi finalnie skutkowała stratą około 100tyś złotych. Nie było to jednak zauważalne, ponieważ każdego miesiąca ubywało kawałek po kawałku, co było praktycznie niewidoczne. To doświadczenie nauczyło mnie, nie tego żeby być jak Jack Welch z General Electric, który potrafił zwolnić kilka tysięcy osób z dnia na dzień. Nauczyłem się, aby ufać liczbom. Jeżeli coś się nie zgadza to trzeba zrobić tak, aby się zgadzało i to jak najszybciej. I to jak najszybciej jest tu kluczowe. To definitywnie jest system zerojedynkowy: jest wynik – pracujemy dalej; nie ma wyniku – nie pracujemy. Targety, deadline’y i kontrola są najważniejsze jeżeli chcemy, aby biznes się rozwijał. Nie warto zatrudniać ludzi „na zapas”, w oczekiwaniu na nadejście hossy, bo ona może nadejść za późno lub wcale.

Udostępnij ten artykuł Twoim znajomym!